El Equipo SInergia tiene como misión mejorar la calidad de vida organizacional, a través de la búsqueda, descubrimiento e implementación de servicios/productos innovadores para nuestros clientes por intermedio de la capacitación y asesoría, utilizando métodos y herramientas novedosas. Contacto: el.equipo.sinergia@gmail.com @sinergiadcyt
lunes, 14 de mayo de 2007
Taller Con Equipo SEDUCLA
El Equipo SEDUCLA es el responsable del Proyecto de Educación a Distancia de la UCLA. Hoy, 14/05/2007, tuvimos la oportunidad de facilitarles el Taller Sinergia Organizacional. Nos sentimos muy contentos por la participación activa de los profesores (15 Doctores) y las reflexiones que generó en ellos, las dinámicas realizadas.
Taller Diplomado en Comunicación.
El pasado 17/03/2007, el Equipo SInergia participó, como facilitador, en el Diplomado en Comunicación. Dicho diplomado es promovido por el Decanato de Medicina. Trabajamos con alrededor de 20 profesionales universitarios quienes con gran entusiasmo se involucraron en todas las actividades.
viernes, 6 de abril de 2007
LA COHESIÓN EN LOS EQUIPOS DE TRABAJO EN EL CAMPO ORGANIZACIONAL
Jorge Guerrero
La Cohesión es considerada por Gibson, Ivancevich y Donnelly (2001), como la fuerza de los deseos de los miembros del equipo de trabajo para permanecer en él y su compromiso hacia la misión del equipo. Estos autores consideran que esas fuerzas son mayores que aquellas que puedan intentar alejar a los miembros del equipo. De acuerdo con estos puntos de vista, la cohesión permite a los integrantes de un equipo el desarrollo de un sentido de pertenencia y un sentido moral.
Son varias las fuerzas que pueden atraer a las personas a conformar equipos de trabajo, tales como:
- La compatibilidad y claridad de las metas del equipo con las metas de los miembros.- El estilo de liderazgo y el carisma que reina en el equipo.- La reputación del equipo que indica un nivel de cumplimiento exitoso de las tareas.- El equipo es suficientemente pequeño lo que permite que sean escuchadas y evaluadas las opiniones de sus miembros.- Los miembros resultan atractivos en el sentido que entre ellos se apoyan y se ayudan para superar obstáculos y las barreras que se presenten al crecimiento y desarrollo personal.
En el campo organizacional, la alta cohesión en los equipos de trabajo es un arma poderosa porque se podrían conformar equipos de trabajo con esta característica y así asegurar el rendimiento y la productividad que están en la razón de ser de las empresas.
Estudios de especialistas en el área como el de Irvin Manis, hacen un llamado de atención importante sobre la necesidad de monitorear los equipos de trabajo de alta cohesión para evitar que aflore un proceso de toma de decisiones denominado pensamiento grupal; el cual apunta hacia el deterioro de la eficacia mental, la prueba de la realidad y el juicio moral, que puede llevar a la organización a tener rivalidades internas poco sanas y competencias internas sin fines productivos y con consecuencias fatales.
El pensamiento grupal es caracterizado por Irvin, bajo los siguientes aspectos:
1. Ilusión de invulnerabilidad. Los miembros del equipo creen que son invencibles.
2. Tendencia a moralizar. Cualquier oposición al equipo es vista por los miembros del equipo como débil, maligna o poco inteligente.
3. Sentimiento de unanimidad. Cada miembro del equipo apoya irresistiblemente las decisiones del líder como presión hacia la solidaridad del equipo, opacando el juicio individual de cada miembro.
4. Presión hacia la conformidad. Los equipos ejercen gran presión para la conformidad de sus miembros.
5. El rechazo a las ideas contrarias.
De acuerdo con estas consideraciones, la gerencia tiene un reto mas que atender y debe estar preparada para manejar y asumir con criterios firmes estas posibles amenazas, debe soportarse en el establecimiento de metas claras, y tener indicadores de gestión para tomar las decisiones pertinentes que garanticen la equidad entre el personal y los equipos de trabajo, así como, la obtención de resultados que permitan la continuidad de la organización en el ámbito que se desenvuelve.
jueves, 15 de marzo de 2007
La Paradoja de Abilene.
Por Carlos Primera.
La paradoja es presentada, en 1998, por Harvey J. en su libro "The Abilene Paradox and other Meditations on Management".
Según el relato de la paradoja, una familia compuesta por un matrimonio y sus suegros estaban muy animados y cómodos jugando al dominó y de repente el suegro propone hacer un viaje a Abilene, una ciudad distante a 80 kilómetros. Los integrantes del matrimonio inmediatamente apoyan la propuesta y expresan que les parece una maravillosa idea, a pesar, de que sus pensamientos le indican que les espera un viaje largo y caluroso. Para rematar el asunto, la suegra apoya a los demás y comenta que le gustaría volver nuevamente a Abilene. Así, todos de acuerdo, emprenden un caluroso, polvoriento y largo viaje; cuando, por fin, llegan a Abilene dan una vuelta por el poblado y se dan cuenta que no hay sitio interesante para disfrutar, ni para hacer una parada. Deciden comer y entran en una cafetería de la cual salen disparados debido al mal servicio y la pésima comida. Ya desesperados y decepcionados deciden regresar y después de varias horas de camino, finalmente llegan a su casa, totalmente agotados.
Al iniciar los comentarios acerca del viaje, uno de ellos, expresa su inconformidad; otro dice que hubiese preferido quedarse en casa pero accedió a viajar por el entusiasmo de los demás. La esposa indica que no quería contradecir a los demás y al ver el entusiasmo, decidió plegarse a la propuesta. Finalmente el suegro confiesa que hizo la propuesta porque le pareció que los demás podrían estar aburridos. La situación narrada se presenta con mucha frecuencia en los equipos de trabajo.
La paradoja de Abilene se presenta más de lo debido en los equipos de trabajo y creo que fundamentalmente se debe a la falta de confianza entre los miembros del equipo. La falta de confianza cohíbe la expresión sincera de nuestros juicios y pensamientos acerca de las propuestas o decisiones que se toman en el equipo, impidiendo así, su análisis exhaustivo y las consiguientes consecuencias negativas para los involucrados. Esto también ocurre en los equipos altamente cohesionados.
El antídoto contra la paradoja de Abilene, por supuesto, se orienta a promover una “cultura de confianza” en el equipo. Esta cultura comprometería a cada miembro a expresar libremente su opinión sobre los asuntos de discusión que atañen al equipo, lo cual, implica respetar la opinión de todos los miembros para incrementar de esta forma, el nivel de diálogo interpersonal.
De ahora en adelante cuando tomemos decisiones en equipo debemos hacernos la pregunta crucial ¿vamos a Abilene?
REFERENCIAS
Harvey J. (1998). “The Abilene Paradox and other Meditations on Management”.
MPROACTIVA. Disponible en http://www.mproactiva.com/pages/las_horas_07_2006.htm
Wikipedia. Adapatación de lo Disponible en http://es.wikipedia.org/wiki/Paradoja_de_Abilene
Al iniciar los comentarios acerca del viaje, uno de ellos, expresa su inconformidad; otro dice que hubiese preferido quedarse en casa pero accedió a viajar por el entusiasmo de los demás. La esposa indica que no quería contradecir a los demás y al ver el entusiasmo, decidió plegarse a la propuesta. Finalmente el suegro confiesa que hizo la propuesta porque le pareció que los demás podrían estar aburridos. La situación narrada se presenta con mucha frecuencia en los equipos de trabajo.
La paradoja de Abilene se presenta más de lo debido en los equipos de trabajo y creo que fundamentalmente se debe a la falta de confianza entre los miembros del equipo. La falta de confianza cohíbe la expresión sincera de nuestros juicios y pensamientos acerca de las propuestas o decisiones que se toman en el equipo, impidiendo así, su análisis exhaustivo y las consiguientes consecuencias negativas para los involucrados. Esto también ocurre en los equipos altamente cohesionados.
El antídoto contra la paradoja de Abilene, por supuesto, se orienta a promover una “cultura de confianza” en el equipo. Esta cultura comprometería a cada miembro a expresar libremente su opinión sobre los asuntos de discusión que atañen al equipo, lo cual, implica respetar la opinión de todos los miembros para incrementar de esta forma, el nivel de diálogo interpersonal.
De ahora en adelante cuando tomemos decisiones en equipo debemos hacernos la pregunta crucial ¿vamos a Abilene?
REFERENCIAS
Harvey J. (1998). “The Abilene Paradox and other Meditations on Management”.
MPROACTIVA. Disponible en http://www.mproactiva.com/pages/las_horas_07_2006.htm
Wikipedia. Adapatación de lo Disponible en http://es.wikipedia.org/wiki/Paradoja_de_Abilene
miércoles, 14 de marzo de 2007
Sinergia no es sumar
Tomado de Tal Cual/12. Economía. PERFIL GERENCIAL.
Miércoles 14 de Marzo de 2007
CARLOS SAÚL RODRÍGUEZmailto:RODRÍGUEZcarlossaul@perfilgerencial.com
Sinergia no es una palabra de moda, ni un simple término incluido en el portafolio de palabras utilizables en cualquier reunión gerencial. Sinergia es un proceso que tiene importancia vital para toda organización que se proponga seriamente competir para ganar. Un grupo unificado y con clara conciencia de que el resultado debe trascender lo individual tendrá con seguridad mayor probabilidad de éxito que otro. Es por ello que toda organización importante, hoy por hoy, en su fundamento estratégico jamás deja por fuera este proceso, asignándole el carácter esencial que posee para el logro de los resultados del negocio.Pero ¿cómo se puede definir la sinergia? En principio debo decir que no se debe confundir con energía, aun cundo la sinergia hace que las organizaciones desarrollen mayor vitalidad. El término conduce a la idea de unidad, está asociado a integración, supone la renuncia a la individualidad en pro del fortalecimiento del colectivo.Sinergia proviene del griego: que traduce de forma literal cooperación. Una primera definición fundamentada en la Real Academia Española, refiere que es la “acción de dos o más causas cuyo efecto es superior a la suma de los efectos individuales”, y vale mencionar que cuando se mira al campo de la biología, sinergia quiere decir que existe un “concurso activo y concertado de varios órganos para realizar una función”, definición que resulta fácil de extrapolar al campo de un sistema empresarial.La sinergia es entonces la integración de elementos que da como resultado algo más grande que la simple suma de éstos, es decir, cuando dos o más elementos se unen sinérgicamente crean un resultado que maximiza las cualidades de cada uno de ellos y que de forma individual no sería posible conseguir.Quizás la frase de F. de La Rochefoucauld “Se puede ser más listo que otro, pero no se puede ser más listo que todos los demás”, es totalmente válida para interpretar la lucha de cualquier equipo empresarial o deportivo que base su estrategia en la sinergia del grupo. La sinergia al ser una resultante de la integración supone individuos que posean la capacidad para construir con la ayuda de otros; cada individuo en una organización necesita de contar con las sub-competencias fundamentales para construirla. La sinergia requiere de personas abiertas a la información, dispuestas a dar lo mejor de sí por la calidad del resultado del equipo. Una verdadera sinergia requiere también que cada individuo proyecte la mayor confianza hacia el equipo y que demuestre disposición al trabajo en equipo. Por último, la capacidad para fomentar el debate abierto sin disminuir la capacidad de cooperación son las dos competencias a considerar en las personas que queremos incorporar en un equipo que base su estrategia en la sinergia interna. Sinergia de grupo no es una opción, es la opción para competir con éxito en ambientes altamente competitivos. En el corazón de cada equipo ganador existen personas que están dispuestas a renunciar a su protagonismo, en pro de los beneficios del colectivo.
Miércoles 14 de Marzo de 2007
CARLOS SAÚL RODRÍGUEZmailto:RODRÍGUEZcarlossaul@perfilgerencial.com
Sinergia no es una palabra de moda, ni un simple término incluido en el portafolio de palabras utilizables en cualquier reunión gerencial. Sinergia es un proceso que tiene importancia vital para toda organización que se proponga seriamente competir para ganar. Un grupo unificado y con clara conciencia de que el resultado debe trascender lo individual tendrá con seguridad mayor probabilidad de éxito que otro. Es por ello que toda organización importante, hoy por hoy, en su fundamento estratégico jamás deja por fuera este proceso, asignándole el carácter esencial que posee para el logro de los resultados del negocio.Pero ¿cómo se puede definir la sinergia? En principio debo decir que no se debe confundir con energía, aun cundo la sinergia hace que las organizaciones desarrollen mayor vitalidad. El término conduce a la idea de unidad, está asociado a integración, supone la renuncia a la individualidad en pro del fortalecimiento del colectivo.Sinergia proviene del griego: que traduce de forma literal cooperación. Una primera definición fundamentada en la Real Academia Española, refiere que es la “acción de dos o más causas cuyo efecto es superior a la suma de los efectos individuales”, y vale mencionar que cuando se mira al campo de la biología, sinergia quiere decir que existe un “concurso activo y concertado de varios órganos para realizar una función”, definición que resulta fácil de extrapolar al campo de un sistema empresarial.La sinergia es entonces la integración de elementos que da como resultado algo más grande que la simple suma de éstos, es decir, cuando dos o más elementos se unen sinérgicamente crean un resultado que maximiza las cualidades de cada uno de ellos y que de forma individual no sería posible conseguir.Quizás la frase de F. de La Rochefoucauld “Se puede ser más listo que otro, pero no se puede ser más listo que todos los demás”, es totalmente válida para interpretar la lucha de cualquier equipo empresarial o deportivo que base su estrategia en la sinergia del grupo. La sinergia al ser una resultante de la integración supone individuos que posean la capacidad para construir con la ayuda de otros; cada individuo en una organización necesita de contar con las sub-competencias fundamentales para construirla. La sinergia requiere de personas abiertas a la información, dispuestas a dar lo mejor de sí por la calidad del resultado del equipo. Una verdadera sinergia requiere también que cada individuo proyecte la mayor confianza hacia el equipo y que demuestre disposición al trabajo en equipo. Por último, la capacidad para fomentar el debate abierto sin disminuir la capacidad de cooperación son las dos competencias a considerar en las personas que queremos incorporar en un equipo que base su estrategia en la sinergia interna. Sinergia de grupo no es una opción, es la opción para competir con éxito en ambientes altamente competitivos. En el corazón de cada equipo ganador existen personas que están dispuestas a renunciar a su protagonismo, en pro de los beneficios del colectivo.
lunes, 5 de febrero de 2007
¿QUÉ ES LA SINERGIA?
Maritza Torres
Hablar de Sinergia es hablar de una de las propiedades que presentan los sistemas.
De acuerdo a la Teoría general de Sistemas, las interacciones entre las partes o componentes de un sistema generan un valor agregado mayor al que se lograría si cada componente funciona por separado.
En el caso del Equipo de Trabajo, visto como sistema, la Sinergia se hace presente en aquellos Equipos donde el logro de los objetivos se alcanza gracias a que los integrantes comparten una dirección común, con un sentido de comunidad y apoyo mutuo.
Sinergia significa "el todo es más que la suma de sus partes". Por esto hemos tomado ese nombre como Equipo de Interés dedicado a la investigación, difusión y promoción de los equipos de trabajo.
Para complementar esta información, le invitamos a leer el ensayo de Jiménez Aguado en http://spin.com.mx/~rjaguado/ensay.html donde se comenta ampliamente sobre la Sinergia.
EL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES
Maritza Torres (maritzatorres@intercable.net.ve)
Mucho se habla actualmente sobre el cambio, su impacto y su gestión, pero ¿qué es el cambio y como pueden las organizaciones manejarlo?
Todo cambio implica un paso de un estado a otro, caracterizado por ciertas propiedades distintas a las iniciales, y a lo largo del cual se suceden intercambios con su entorno. Tal como sucede en la naturaleza, en las organizaciones el cambio es promovido ya sea como reacción a factores externos, o bien como consecuencia de las propias decisiones.
La necesidad de cambio puede originarse cuando se cuestiona lo que se tiene o lo que se es, y el resultado de ese cuestionamiento no nos satisface del todo, entonces se emprenden acciones que orientan a la organización a alcanzar nuevas metas. Estas nuevas acciones puede ser que rompan paradigmas y afecten la cultura organizacional de la empresa.
Afortunadamente, cuando la organización decide promover cambios, estos pueden ser resultado de la inteligente planificación de las acciones e impactos, en otras palabras, puede gestionarse el cambio deseado.
Por ello, se tienen actualmente nuevos conceptos como la organización aprendiente, la cual es capaz de asimilar rápidamente las nuevas tecnologías a fin de adaptarse a las necesidades del entorno. Es decir, saber asimilar los cambios para sobrevivir y trascender.
Revisando la historia, podemos apreciar que los cambios no están en las cosas o en los hechos: estos son sólo efectos. Los cambios están en las personas. La caída del Muro de Berlin es una muestra de ello, así como el desarrollo de Japón después de la segunda guerra mundial. De modo que cuando se habla de cambio, es vital la importancia de las personas en ese proceso. Leizaola, en su libro Gestión del Cambio, propone cuatro recursos para gestionar el cambio:
El conocimiento: a través de la gestión de la tecnología y manejo de los riesgos y oportunidades
La información: compartida, útil, con manejo de una planificación visible y compartida.
Liderazgo: con la articulación de la visión, la convicción personal, el apoyo de alto nivel, la participación, la celebración y reconocimiento de los logros.
Actualmente, se cuenta con metodologías que facilitan el manejo del cambio en las organizaciones. Estas metodologías se fundamentan en el desarrollo de equipos de trabajo de alto desempeño, manejo de las mejores prácticas, y minimización de la resistencia al cambio, mediante la participación, la comunicación y la capacitación.
Por ello, la importancia de los equipos de trabajo de alto desempeño para la gestión del cambio en las organizaciones, ya que al conformarse como un conjunto de personas que comparten una dirección común, con sentido de comunidad, y que pueden llegar a donde deseen más fácil y rápidamente porque se apoyan mutuamente, ofrecen una gran posibilidad de éxito en las organizaciones que avanzan hacia el manejo del cambio como oportunidad de crecimiento organizacional.
Mucho se habla actualmente sobre el cambio, su impacto y su gestión, pero ¿qué es el cambio y como pueden las organizaciones manejarlo?
Todo cambio implica un paso de un estado a otro, caracterizado por ciertas propiedades distintas a las iniciales, y a lo largo del cual se suceden intercambios con su entorno. Tal como sucede en la naturaleza, en las organizaciones el cambio es promovido ya sea como reacción a factores externos, o bien como consecuencia de las propias decisiones.
La necesidad de cambio puede originarse cuando se cuestiona lo que se tiene o lo que se es, y el resultado de ese cuestionamiento no nos satisface del todo, entonces se emprenden acciones que orientan a la organización a alcanzar nuevas metas. Estas nuevas acciones puede ser que rompan paradigmas y afecten la cultura organizacional de la empresa.
Afortunadamente, cuando la organización decide promover cambios, estos pueden ser resultado de la inteligente planificación de las acciones e impactos, en otras palabras, puede gestionarse el cambio deseado.
Por ello, se tienen actualmente nuevos conceptos como la organización aprendiente, la cual es capaz de asimilar rápidamente las nuevas tecnologías a fin de adaptarse a las necesidades del entorno. Es decir, saber asimilar los cambios para sobrevivir y trascender.
Revisando la historia, podemos apreciar que los cambios no están en las cosas o en los hechos: estos son sólo efectos. Los cambios están en las personas. La caída del Muro de Berlin es una muestra de ello, así como el desarrollo de Japón después de la segunda guerra mundial. De modo que cuando se habla de cambio, es vital la importancia de las personas en ese proceso. Leizaola, en su libro Gestión del Cambio, propone cuatro recursos para gestionar el cambio:
La gente: a través del desarrollo personal, la formación permanente y la armonía hombre-trabajo.
El conocimiento: a través de la gestión de la tecnología y manejo de los riesgos y oportunidades
La información: compartida, útil, con manejo de una planificación visible y compartida.
Liderazgo: con la articulación de la visión, la convicción personal, el apoyo de alto nivel, la participación, la celebración y reconocimiento de los logros.
Actualmente, se cuenta con metodologías que facilitan el manejo del cambio en las organizaciones. Estas metodologías se fundamentan en el desarrollo de equipos de trabajo de alto desempeño, manejo de las mejores prácticas, y minimización de la resistencia al cambio, mediante la participación, la comunicación y la capacitación.
Por ello, la importancia de los equipos de trabajo de alto desempeño para la gestión del cambio en las organizaciones, ya que al conformarse como un conjunto de personas que comparten una dirección común, con sentido de comunidad, y que pueden llegar a donde deseen más fácil y rápidamente porque se apoyan mutuamente, ofrecen una gran posibilidad de éxito en las organizaciones que avanzan hacia el manejo del cambio como oportunidad de crecimiento organizacional.
GESTION DEL CONOCIMIENTO Y LOS EQUIPOS DE TRABAJO.
Robiro Asuaje L. (rasuaje@icnet.com.ve)
Bajo una óptica muy simple, el conocimiento es una mezcla de elementos que son asimilados, originados, procesados y aplicados por la mente de los seres humanos. Esto presenta evidencias de que la "Gestión del Conocimiento" se inicia en el individuo mismo y desde ese punto se manifiesta en los grupos, equipos, organizaciones y finalmente en toda la sociedad. Pero, ¿Qué es Gestión del Conocimiento?. Según Francisco Avila (1997), "Es un conjunto de procedimientos orientados a la adquisición, administración, organización, producción, transferencia y distribución del conocimiento en un entorno colaborativo cualquiera que sea su propósito o misión". Al hacer mención de "un entorno colaborativo" resalta las bondades que manifiestan los equipos de trabajo en el uso del conocimiento, en la búsqueda de resolver los problemas en la organización y en la generación de alternativas de solución factibles. El objetivo primario de esta filosofía es lograr que los conocimientos almacenados en las personas se puedan poner a disposición de las organizaciones con el fin de agregarle valor a los productos y/o servicios.
Los elementos involucrados en la gestión del conocimiento armonizan con los que se presentan en los equipos de trabajo: personas, tecnología de información y ámbito organizacional. En los últimos años, la tecnología de información ha permitido darle nuevas dimensiones al trabajo en equipo, sobretodo a distancia, donde en el pasado se pensaba que eran proyectos "imposibles de desarrollar" incluyendo el conocimiento. Bill Gates (1999) con relación a esta situación señala: "En los equipos de trabajo dotados con medios electrónicos, las personas colaboran casi a la velocidad con que actuaría un individuo que posee los conocimientos de todo el equipo". ¡Sobran las palabras!.
Existen dos estrategias no excluyentes (varían en cuanto a inversión, manejo del conocimiento y uso de la tecnología) con las cuales se puede adaptar la Gestión del Conocimiento en una organización. En primer lugar se tiene la Estrategia de Codificación, la cual pretende implementar Sistemas de Información que almacenan y utilizan el conocimiento de las personas codificados en bases de datos de conocimiento. En segundo lugar se cuenta con la Estrategia de Personalización, que hace énfasis en los individuos y en el proceso de comunicación interpersonal ya que en ésta se pretende hacer señalamientos analíticos y creativos acerca de la solución de problemas mediante el uso de expertos en el área de la situación a resolver.
Bajo una óptica muy simple, el conocimiento es una mezcla de elementos que son asimilados, originados, procesados y aplicados por la mente de los seres humanos. Esto presenta evidencias de que la "Gestión del Conocimiento" se inicia en el individuo mismo y desde ese punto se manifiesta en los grupos, equipos, organizaciones y finalmente en toda la sociedad. Pero, ¿Qué es Gestión del Conocimiento?. Según Francisco Avila (1997), "Es un conjunto de procedimientos orientados a la adquisición, administración, organización, producción, transferencia y distribución del conocimiento en un entorno colaborativo cualquiera que sea su propósito o misión". Al hacer mención de "un entorno colaborativo" resalta las bondades que manifiestan los equipos de trabajo en el uso del conocimiento, en la búsqueda de resolver los problemas en la organización y en la generación de alternativas de solución factibles. El objetivo primario de esta filosofía es lograr que los conocimientos almacenados en las personas se puedan poner a disposición de las organizaciones con el fin de agregarle valor a los productos y/o servicios.
Los elementos involucrados en la gestión del conocimiento armonizan con los que se presentan en los equipos de trabajo: personas, tecnología de información y ámbito organizacional. En los últimos años, la tecnología de información ha permitido darle nuevas dimensiones al trabajo en equipo, sobretodo a distancia, donde en el pasado se pensaba que eran proyectos "imposibles de desarrollar" incluyendo el conocimiento. Bill Gates (1999) con relación a esta situación señala: "En los equipos de trabajo dotados con medios electrónicos, las personas colaboran casi a la velocidad con que actuaría un individuo que posee los conocimientos de todo el equipo". ¡Sobran las palabras!.
Existen dos estrategias no excluyentes (varían en cuanto a inversión, manejo del conocimiento y uso de la tecnología) con las cuales se puede adaptar la Gestión del Conocimiento en una organización. En primer lugar se tiene la Estrategia de Codificación, la cual pretende implementar Sistemas de Información que almacenan y utilizan el conocimiento de las personas codificados en bases de datos de conocimiento. En segundo lugar se cuenta con la Estrategia de Personalización, que hace énfasis en los individuos y en el proceso de comunicación interpersonal ya que en ésta se pretende hacer señalamientos analíticos y creativos acerca de la solución de problemas mediante el uso de expertos en el área de la situación a resolver.
MINAS TERRESTRES EN LOS EQUIPOS DE TRABAJO
Carlos Primera (carlos.primera@gmail.com)
Según el Comité Internacional de la Cruz Roja (CICR), una mina terrestre es un dispositivo explosivo concebido para mutilar o matar a la persona que lo acciona. En un sentido figurado podemos establecer que los equipos de trabajo siempre están pisando un terreno con minas terrestres que se activan, por acción de sus miembros, causando daños terribles. A continuación se presentan algunas de esas minas.
Mina 1. Desconocimiento de las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades del equipo.El “tic” de esta mina se oye cuando entre los miembros del equipo surge la pregunta: ¿podremos con este proyecto?. La pregunta pone en evidencia, el no saber de lo que es capaz el equipo y lo que puede ofrecer como competencias para el desarrollo del proyecto encomendado. Al activarse dicha mina, el equipo se encuentra perdido, sin rumbo y en muchos casos, paralizado por el desconocimiento y la falta de productividad.
Mina 2. Incompetencia Técnica de los miembros.Esta mina está íntimamente relacionada con la anterior y puede explotar al nacer el equipo y cuando es formado sin tomar en cuenta la competencia que deben tener los miembros, para acometer con éxito un proyecto determinado. En cierta medida, los efectos de la explosión pueden ser minimizados, capacitando, si el tiempo lo permite, a los miembros, dándoles así, la autoridad y responsabilidad según sus roles correspondientes.
Mina 3. Falta de Comunicación.Hace explosión cuando los miembros del equipo no están bien informados por la ausencia de una manera formal de comunicación. El equipo debe definir un método formal que implemente una red de información conducente a una comunicación ágil, según las necesidades del equipo. Esta mina causa daños irreparables al equipo y sus miembros, no obstante, puede ser desactivada mejorando los métodos para el flujo de la información y haciendo énfasis en el aprendizaje, en equipo, para escuchar con eficiencia.
Mina 4. Falta de pertenencia, compromiso e identificación con los objetivos del equipo.El trabajo en equipo debe ser una actividad gratificante para todos los miembros, tanto desde el punto de vista personal, como profesional. Cuando el miembro del equipo no se siente motivado, le da lo mismo el fracaso o el éxito y por ello, es incapaz de comprometerse. Esta mina destruye la piedra angular de los equipos de trabajo como lo es la sinergia, entre el compromiso y el orgullo de pertenecer a un equipo de alto desempeño que reporte satisfacción personal y profesional.
Mina 5. Inadecuada Gestión Administrativa.Esta mina se activa cuando falla el líder del equipo, en lo que se refiere a la planificación, coordinación, dirección y supervisión de las actividades del equipo. El impacto de la mina incluye el incumplimiento de fechas de entrega, inadecuada solución de problemas, reuniones improductivas, y calidad dudosa en los productos del equipo, entre otros efectos nocivos.
Mina 6. Conflictos. Al pisar esta mina, el equipo entra en un estado improductivo en cuanto al proyecto encomendado y genera un clima organizacional insoportable. Se puede minimizar su efecto o prever su aparición, trabajando mucho con las personas: cimentando la confianza, la tolerancia, respeto mutuo, los reconocimientos y comprensión; para así, aprender a respetar las diferencias entre los individuos. Inmediatamente hagan su aparición, los conflictos, éstos deben ser enfrentados por todos los miembros del equipo. En esta situación la acción del líder del equipo es decisiva.
Mina 7. Ausencia de apoyo institucional.Los equipos de trabajo se forman debido, a que así lo dispone, alguna autoridad de la organización y tiene un propósito genérico de completar un proyecto. Ante ese reto el equipo necesitará recursos y probablemente cierta independencia de acción que debe asegurarse, de lo contrario, se activa la mina produciendo falta de motivación en los miembros y ausencia total de compromiso. Esta mina asegura la vía más expedita para “desaparecer” un equipo de trabajo.
En resumen, Los equipos de trabajo siempre estarán pisando un terreno minado, lo importante es estar preparado; saber dónde pisar y así, desactivar a tiempo las minas indicadas o evitarlas. A estas alturas es apropiado preguntar: ¿Su equipo de trabajo ha pisado o está a punto de pisar alguna de las minas comentadas?. ¡CUIDADO! Tome las precauciones a tiempo.
Mina 1. Desconocimiento de las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades del equipo.El “tic” de esta mina se oye cuando entre los miembros del equipo surge la pregunta: ¿podremos con este proyecto?. La pregunta pone en evidencia, el no saber de lo que es capaz el equipo y lo que puede ofrecer como competencias para el desarrollo del proyecto encomendado. Al activarse dicha mina, el equipo se encuentra perdido, sin rumbo y en muchos casos, paralizado por el desconocimiento y la falta de productividad.
Mina 2. Incompetencia Técnica de los miembros.Esta mina está íntimamente relacionada con la anterior y puede explotar al nacer el equipo y cuando es formado sin tomar en cuenta la competencia que deben tener los miembros, para acometer con éxito un proyecto determinado. En cierta medida, los efectos de la explosión pueden ser minimizados, capacitando, si el tiempo lo permite, a los miembros, dándoles así, la autoridad y responsabilidad según sus roles correspondientes.
Mina 3. Falta de Comunicación.Hace explosión cuando los miembros del equipo no están bien informados por la ausencia de una manera formal de comunicación. El equipo debe definir un método formal que implemente una red de información conducente a una comunicación ágil, según las necesidades del equipo. Esta mina causa daños irreparables al equipo y sus miembros, no obstante, puede ser desactivada mejorando los métodos para el flujo de la información y haciendo énfasis en el aprendizaje, en equipo, para escuchar con eficiencia.
Mina 4. Falta de pertenencia, compromiso e identificación con los objetivos del equipo.El trabajo en equipo debe ser una actividad gratificante para todos los miembros, tanto desde el punto de vista personal, como profesional. Cuando el miembro del equipo no se siente motivado, le da lo mismo el fracaso o el éxito y por ello, es incapaz de comprometerse. Esta mina destruye la piedra angular de los equipos de trabajo como lo es la sinergia, entre el compromiso y el orgullo de pertenecer a un equipo de alto desempeño que reporte satisfacción personal y profesional.
Mina 5. Inadecuada Gestión Administrativa.Esta mina se activa cuando falla el líder del equipo, en lo que se refiere a la planificación, coordinación, dirección y supervisión de las actividades del equipo. El impacto de la mina incluye el incumplimiento de fechas de entrega, inadecuada solución de problemas, reuniones improductivas, y calidad dudosa en los productos del equipo, entre otros efectos nocivos.
Mina 6. Conflictos. Al pisar esta mina, el equipo entra en un estado improductivo en cuanto al proyecto encomendado y genera un clima organizacional insoportable. Se puede minimizar su efecto o prever su aparición, trabajando mucho con las personas: cimentando la confianza, la tolerancia, respeto mutuo, los reconocimientos y comprensión; para así, aprender a respetar las diferencias entre los individuos. Inmediatamente hagan su aparición, los conflictos, éstos deben ser enfrentados por todos los miembros del equipo. En esta situación la acción del líder del equipo es decisiva.
Mina 7. Ausencia de apoyo institucional.Los equipos de trabajo se forman debido, a que así lo dispone, alguna autoridad de la organización y tiene un propósito genérico de completar un proyecto. Ante ese reto el equipo necesitará recursos y probablemente cierta independencia de acción que debe asegurarse, de lo contrario, se activa la mina produciendo falta de motivación en los miembros y ausencia total de compromiso. Esta mina asegura la vía más expedita para “desaparecer” un equipo de trabajo.
En resumen, Los equipos de trabajo siempre estarán pisando un terreno minado, lo importante es estar preparado; saber dónde pisar y así, desactivar a tiempo las minas indicadas o evitarlas. A estas alturas es apropiado preguntar: ¿Su equipo de trabajo ha pisado o está a punto de pisar alguna de las minas comentadas?. ¡CUIDADO! Tome las precauciones a tiempo.
LA MAGIA DE LA SINERGIA
Hernán Rodrigo Alvarado (halvarad@cantv.net )
En anteriores artículos, hemos abordado el tema de la sinergia como el concepto que encierra y su importancia, haciendo énfasis en su significado y su relación con los equipos de trabajo, así podemos concluir que no se concibe un equipo en que no exista la sinergia, pues ésta constituye un elemento fundamental en todo equipo. En las personas que realizan oficios afines o bien se enfrentan a situaciones similares, muchas veces se presenta la sinergia, sin siquiera saberlo dichas personas, sólo pendientes de los resultados, desde luego positivos, pero no deteniéndose a pensar en los procesos que los llevaron a un final feliz. Los principios de colaboración, solidaridad, apoyo mutuo, parecieran estar implícitos en cada accionar de la vida y el logro de objetivos pocas veces es atribuido a la acción de conjunto sino al desempeño individual. Cabe preguntarse: ¿Cuántas veces nos enfrentamos a situaciones en que actuando solos es poco o nada lo que lograríamos? ¿Acaso cuando logramos algo, no hubo una mano amiga que ayudó o influyó en nosotros o en terceros para ese logro? ¿En situaciones apremiantes, bien se trate de actividades, proyectos u otras situaciones, tras superar grandes obstáculos y angustias, cumplimos con los objetivos? Todo esto pareciera a veces un acto de magia, que nos hace sentir luego orgullosos de nosotros mismos. Esa magia está presente siempre y supone un estado inconsciente nuestro, pues no contemplamos agentes externos que contribuyen a nuestros éxitos, o si los llegamos a considerar no pensamos que esos agentes externos no son otros que nuestros semejantes, llámense compañeros, amigos, colegas, colaboradores silentes. Y me atrevo a aseverar que se trata de una suerte de magia, pues leyendo a la genial J.K. Rowling en su célebre serie Harry Potter, se observa en cada historia, en cada aventura, el efecto sinérgico en sus personajes, unos jovencitos que acuden a una escuela para magos en donde cursan sus años de estudio necesarios para convertirse en auténticos magos. Así, Harry y sus amigos Ron Weasley y Hermione Granger comparten sus clases y aventuras, convirtiéndose en grandes amigos y no menos colaboradores, sumamente solidarios, contando siempre con el apoyo de cada quien y en toda situación difícil individual, siempre aparece la magia de la sinergia en que la acción de una varita por ejemplo, ayuda a sortear el escollo del compañero, o la combinación de habilidades de los tres amigos son determinantes para la consecución de un fin. Aún en personajes fríos, con presunción de autosuficiencia, siempre la mencionada escritora nos muestra la necesidad de la acción conjunta y complementaria como factor de éxito en el logro de objetivos. Y así como la ficción también nos enseña la importancia de la sinergia, tengamos presente en nuestra realidad y cotidianidad laboral, que no somos individuos aislados, que pertenecemos a un mundo socialmente activo en donde siempre que deseemos acometer algo con éxito, debemos hacerlo con la mayor convicción, pero sin olvidar que puede haber en uno de nuestros semejantes una varita dispuesta a ser alzada para sacar chispas incandescentes en nuestro beneficio y en el de todos.
LA COHESIÓN EN LOS EQUIPOS DE TRABAJO EN EL CAMPO ORGANIZACIONAL
Jorge Guerrero (jorgegve@yahoo.com )
La Cohesión es considerada por Gibson, Ivancevich y Donnelly (2001), como la fuerza de los deseos de los miembros del equipo de trabajo para permanecer en él y su compromiso hacia la misión del equipo. Estos autores consideran que esas fuerzas son mayores que aquellas que puedan intentar alejar a los miembros del equipo. De acuerdo con estos puntos de vista, la cohesión permite a los integrantes de un equipo el desarrollo de un sentido de pertenencia y un sentido moral.
Son varias las fuerzas que pueden atraer a las personas a conformar equipos de trabajo, tales como:
- La compatibilidad y claridad de las metas del equipo con las metas de los miembros.- El estilo de liderazgo y el carisma que reina en el equipo.- La reputación del equipo que indica un nivel de cumplimiento exitoso de las tareas.- El equipo es suficientemente pequeño lo que permite que sean escuchadas y evaluadas las opiniones de sus miembros.- Los miembros resultan atractivos en el sentido que entre ellos se apoyan y se ayudan para superar obstáculos y las barreras que se presenten al crecimiento y desarrollo personal.
En el campo organizacional, la alta cohesión en los equipos de trabajo es un arma poderosa porque se podrían conformar equipos de trabajo con esta característica y así asegurar el rendimiento y la productividad que están en la razón de ser de las empresas.
Estudios de especialistas en el área como el de Irvin Manis, hacen un llamado de atención importante sobre la necesidad de monitorear los equipos de trabajo de alta cohesión para evitar que aflore un proceso de toma de decisiones denominado pensamiento grupal; el cual apunta hacia el deterioro de la eficacia mental, la prueba de la realidad y el juicio moral, que puede llevar a la organización a tener rivalidades internas poco sanas y competencias internas sin fines productivos y con consecuencias fatales.
El pensamiento grupal es caracterizado por Irvin, bajo los siguientes aspectos:
1. Ilusión de invulnerabilidad. Los miembros del equipo creen que son invencibles.
2. Tendencia a moralizar. Cualquier oposición al equipo es vista por los miembros del equipo como débil, maligna o poco inteligente.
3. Sentimiento de unanimidad. Cada miembro del equipo apoya irresistiblemente las decisiones del líder como presión hacia la solidaridad del equipo, opacando el juicio individual de cada miembro.
4. Presión hacia la conformidad. Los equipos ejercen gran presión para la conformidad de sus miembros.
5. El rechazo a las ideas contrarias.
De acuerdo con estas consideraciones, la gerencia tiene un reto mas que atender y debe estar preparada para manejar y asumir con criterios firmes estas posibles amenazas, debe soportarse en el establecimiento de metas claras, y tener indicadores de gestión para tomar las decisiones pertinentes que garanticen la equidad entre el personal y los equipos de trabajo, así como, la obtención de resultados que permitan la continuidad de la organización en el ámbito que se desenvuelve.