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domingo, 15 de marzo de 2015

El Spring Traininig: Reuniones de Trabajo Organizacionales.




Carlos Primera (cprimera@ucla.edu.ve)




Los equipos del béisbol profesional de los Estados Unidos desarrollan algo que se denomina Spring Training (ST) o entrenamiento de primavera y se realiza, antes del inicio de la temporada, con dos objetivos fundamentales. Con el primero objetivo, práctica de jugadas fundamentales, los jugadores del equipo se enfocan en trabajo repetitivo de las jugadas cruciales para ganar juegos: asistencia para el out, doble play, batear, correr las bases, robar base, fildear, tocar la bola y  lanzar la bola, entre otras. Con el segundo objetivo, obtención de conocimiento, el mánager del equipo valora el desempeño de los jugadores, determinado sus fortalezas y debilidades para utilizarlas en el desempeño exitoso del equipo. Otro deporte, como el Fútbol Americano, realiza el denominado  training camp, con el mismo objetivo. En resumen, el entrenamiento de primavera trae beneficios al jugador porque pule sus competencias como jugador, internalizando su rol en el equipo  y el mánager conoce qué puede esperar de cada uno de los jugadores. 

¿Podría transferirse la experiencia del ST  a las reuniones de trabajo organizacionales? ¿Mejoraría la productividad de las reuniones de trabajo organizacionales si practicamos previamente “las jugadas cruciales”? Creemos que sí y a continuación explicamos cómo hacerlo.

En las organizaciones, las reuniones de trabajo son actividades costosas,  en dinero y por el tiempo empleado en ellas; lamentablemente, no siempre son lo suficientemente productivas para justificarlas. Autores coinciden, en que una buena parte de las reuniones fracasan porque se asume, erróneamente que sabemos cómo desarrollar pertinentemente las actividades cruciales o decisivas en una reunión: participar asertivamente, tomar decisiones, definir problemas, solucionar problemas, dirimir conflictos y dirigir adecuadamente una reunión, entre otras.  El Spring Training de las Reuniones de Trabajo (STRT) puede llenar ese vacío de conocimientos y herramientas,  en lo referente a las actividades decisivas indicadas. 

Durante el STRT el empleado recibe el entrenamiento, a través de la práctica repetitiva, que lo capacita para el dominio de las actividades cruciales o decisivas; además, identifica sus debilidades y fortalezas, respecto a esas actividades.  Dicha práctica, conducida por un facilitador, debe apoyarse en dinámicas, videos, casos de estudio y todos aquellos medios que aporten al participante, las competencias necesarias para contribuir asertivamente en las reuniones de trabajo; esas competencias potenciarán las fortalezas y minimizarán las debilidades. Este entrenamiento se realiza en un ambiente simulado para practicar y  posteriormente enfrentar las reuniones formales de la organización.

Resumiendo, las reuniones de trabajo son actividades fundamentales, en el ambiente organizacional y el STRT puede convertirlas en actividades productivas, porque actúa en el actor principal, el empleado.  El STRT beneficia  al empleado porque le permite practicar repetitivamente las actividades cruciales, hasta dominarlas, mejorando así sus competencias, las cuales impactarán positivamente la productividad de las reuniones formales de la organización. El STRT puede convertirse en un programa permanente  de RR.HH  y por él deberían pasar todos los empleados de la organización. Estamos seguros que STRT incrementará la productividad. 

Atrévase a implementarlo!!!

miércoles, 4 de marzo de 2015

La visión del líder en los equipos de trabajo

Por Hernán Alvarado (halvarad@ucla.edu.ve)



Cuando buscamos las causas del buen o mal rendimiento de un equipo de trabajo, revisamos muchos factores que pueden haber favorecido o afectado el mismo, y por lo general, nos enfocamos en lo que es más visible, la organización, comunicación de sus miembros, el compromiso, las capacidades individuales, cohesión, en fin, son numerosas las posibles causas que conllevan al éxito o fracaso de un equipo de trabajo. Sin embargo, a través de la observación  y seguimiento de diversos equipos de trabajo, tanto  en el ámbito académico como organizacional, encontramos que un factor decisivo y de mucho peso, es el comportamiento del líder o los líderes de dichos equipos. Es decir, la elección de un líder en un equipo, es de vital importancia. La experiencia en esas observaciones, nos revela que el resultado de la gestión de los equipos, en gran medida depende del rol que desempeña el líder.
Ahora bien, si pensamos que existen equipos cuyos miembros están suficientemente capacitados para la tarea a ejecutar y que además, poseen características notables en cuanto a comunicación, colaboración y otras, podríamos esperar que ello constituya un factor determinante para que su rendimiento sea superior, no obstante, en la práctica no lo es. Entonces, todo apunta a la actuación del líder del equipo y en ese contexto, se deben conocer algunas cualidades fundamentales antes de la elección de dicho líder. Generalmente, los líderes se escogen por afinidad, por carisma, o porque sus pares lo consideran con mayor capacidad y conocimiento que los demás, lo cual no siempre es lo correcto.
En el liderazgo, tener una visión es muy importante, y se debe trabajar sobre ella para convertirla en realidad. El líder debe poseer esa cualidad: tener visión, y más aún, presentarla en forma clara y en todo momento a los miembros de su equipo. Esa visión, sumada a las otras características ya mencionadas, son factores claves en el miembro del equipo que asumirá el liderazgo.
Surge la pregunta entonces, ¿cómo se detecta todo eso en un individuo?
En la mayoría de las personas, se aprecian con claridad sus cualidades para liderar un equipo, por sus acciones, sus logros, su competencia y sus actitudes, lo que sin duda conduce a su elección. Sin embargo, se desconoce si es un líder visionario o no. Para ello, es recomendable entonces, que todos los miembros del equipo se reúnan y discutan hacia dónde quieren llegar, cómo se ven al finalizar la tarea o proyecto, y luego, construir una visión.
Así, cualquiera de ellos (que además posea las cualidades antes mencionadas),  podrá fungir como líder del equipo de trabajo y de esta manera, aumentar considerablemente las posibilidades de obtener resultados satisfactorios al finalizar sus actividades, puesto que cada uno de los miembros trabajará en función de unos objetivos claros y comunes, evitando las distorsiones propias que se presentan en la función administrativa de los equipos de trabajo, como manejo de conflictos, reuniones, colaboración y otros.

viernes, 22 de agosto de 2014

La Gerencia y el Cronotipo: ¿Aliados?




Barnes, Gunia y Sah (2014) Profesores de la Universidad de Washington y John Hopkins, en una de sus últimas investigaciones, han conseguido que los individuos participantes en sus experimentos presentan conductas no éticas según la hora del día durante la cual se condujo el experimento. Para ellos, la conducta no ética se asoció al mentir sobre resultados logrados.


Los investigadores referidos definen dos cronotipos, relacionados con el proceso circadiano, para diferenciar los sujetos de la investigación: alondras y búhos. Los individuos “alondras” son “personas  mañaneras”, se levantan temprano, además, su proactividad y su energía es alta en las primeras horas del día; en cambio, los “búhos” son personas que les cuesta levantarse en la mañana, siendo más activas y más enérgicas,  en la tarde y la noche. Los hallazgos señalan que los individuos “alondras” tienden a ser no éticos, en la tarde y noche; por el contrario, los búhos adoptan esa misma conducta, en horas de la mañana. La razón de la conducta no ética reside en la carencia de energía suficiente para oponerse a la tentación de adoptar conductas inadecuadas. 


Según los investigadores lo importante del hallazgo es la comprensión de que los individuos adoptan conductas no éticas  cuando no hay coincidencia de su cronotipo con el momento del día en el cual deben realizar sus actividades. Sugieren que los gerentes deben tener en cuenta  el cronotipo de sus subalternos para planificar adecuadamente sus actividades. Por ejemplo, si un gerente le solicita a un individuo alondra que tome decisiones en la noche o a un búho en la mañana, corre el riesgo de provocar conductas no éticas. También sugieren que aquellas personas que pueden controlar su propio horario de trabajo, deberían estructurarlo según su cronotipo. 
 

Ahora, los gerentes tienen una nueva tarea, identificar el cronotipo de los integrantes de su equipo de trabajo. La asignación adecuada de las tareas y la ejecución óptima de las mismas, dependerán del cronotipo del miembro del equipo y del período del día, en el cual su energía se potencie. Creemos que la gerencia y el conocimiento del cronotipo deben aliarse para obtener lo mejor de los miembros del equipo de trabajo.



Referencias Bibliográficas.

Barnes C., Gunia B. and Sah S. (2014). Morning People are less ethical at Night. Disponible en http://blogs.hbr.org/2014/06/morning-people-are-less-ethical-at-night/. Fecha de consulta 08/08/2014.  


Página CIENCIADOS. El cronotipo de las personas: ¿Eres alondra o búho?. Disponible en http://cienciados.com/el-cronotipo-de-las-personas-eres-alondra-o-buho/. Fecha de consulta: 10/08/2014

sábado, 22 de marzo de 2014

Diplomado Gerencia de la Comunicación


El día de hoy, 22-03-2014, el Equipo SInergia facilitó el Taller Trabajo en Equipo y Comunicación en el marco del Diplomado en Gerencia de la Comunicación. Fue una mañana maravillosa para compartir saberes y conocimiento.
El grupo con el cual trabajamos estuvo compuesto de personas proactivas, muy alegres y participativas que hicieron posible el logro de los objetivos del taller. De parte de SInergia les damos las gracias por todo su empeño y enseñanzas que nos dejaron.
Fue un placer trabajar con ustedes. Hasta pronto. 

domingo, 9 de marzo de 2014

¿Cómo conformar un equipo de trabajo desde cero?




Por Carlos Primera.

Carlos.primera@gmail.com


Quizás, en alguna circunstancia nos enfrentemos a la necesidad de conformar un equipo de trabajo en nuestra organización o en nuestra comunidad. La pregunta que inmediatamente surge es: ¿cómo lo hago?  Puedes hacerlo a través de un proceso sistemático compuesto de cuatro (4) pasos, tal como se indica en la figura 1. 


Paso 1. Defina las características del proyecto que acometerá el equipo. Según la Guía del PMBOK® (2004) un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. La temporalidad se refiere a la duración y significa que cada proyecto tiene un inicio y un final definido; el final se alcanza cuando se han logrado los objetivos del proyecto o cuando se hace evidente  que los objetivos del proyecto no podrán ser alcanzados, o cuando la necesidad del proyecto ya no exista y el proyecto sea cancelado.

En este paso se debe identificar y definir, acerca del proyecto, la siguiente información: objetivos, metas, alcance, especificaciones, recursos requeridos, actividades, tareas  y metas. Toda la información anterior es el resultado de la planificación del proyecto y no necesariamente debe ser detallada, en este paso. El saber acerca de las actividades y tareas permite determinar los conocimientos, habilidades y actitudes  técnicas y de equipo requeridas  para llevar a cabo dichas actividades y tareas. En general,  la información indicada anteriormente define el perfil requerido, para los miembros del equipo, que se desea conformar.



Figura 1. Cómo conformar un equipo de trabajo. Fuente: Primera (2014).


Paso 2. Identifique las competencias técnicas y de trabajo en equipo de los miembros potenciales. A cada miembro potencial se le determina sus  competencias técnicas y sus competencias para trabajar en equipo. Las competencias técnicas son aquellas que le proporcionan al individuo el conocimiento, las habilidades y las actitudes necesarias para realizar las tareas encomendadas según los roles y responsabilidades asignadas. Las competencias de equipo también se refieren al conocimiento, habilidades y actitudes del individuo para trabajar en equipo. Esas competencias según Salas (2011), se refieren a: cooperación, coordinación, comunicación, cognición, coaching, conflicto, cultura y contexto.


Paso 3. Seleccione los miembros del equipo. Para ello, compare los conocimientos técnicos y de equipo que requiere el proyecto, determinadas en el paso 1,  con las competencias técnicas  y de equipo,  identificadas en el paso 2. Los miembros potenciales que cumplan con el perfil requerido pasarán a formar parte del equipo.


Paso 4. Entrene al equipo en lo que Salas, Sims y Burke (2005) denominan los cinco grandes componentes del trabajo en equipo: liderazgo de equipo, monitoreo mutuo de desempeño, comportamiento de respaldo, adaptabilidad y orientación de equipo.  El liderazgo se encarga de que todos los miembros internalicen las características del proyecto, conjuntamente con las actividades y roles de cada uno debe cumplir. Además, promueve la cooperación, apoyo, comunicación  y flexibilidad del equipo. El liderazgo debe distribuirse entre todos los miembros del equipo, prevaleciendo una cultura de confianza y armonía, entre los miembros.


En resumen, la conformación de un equipo de trabajo no es ninguna actividad trivial. Para hacerlo, con ciertas probabilidades de éxito, de acometerse a través de un proceso sistemático de cuatro pasos: definir características del proyecto, identificar las competencias técnicas y de trabajo requeridas para acometer el proyecto, seleccionar las personas que cumplan con las competencias requeridas y finalmente, entrenar al equipo en los cinco grandes componentes del trabajo en equipo.

  



Referencia Bibliográfica.

Project Management Institute. (2004). Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®) Tercera Edición.


Salas E. (2011). The Science of Teamwork: What Matter in Teams and Teams Leaders. Conferencia en NYU Wagner. Disponible en http://wagner.nyu.edu/news/newsstory/722.


Salas, E., Sims, D. E. & Burke, C.S. (2005). Is there a “big five” in teamwork? Small Group Research, 36(5), 555